Nos hemos centrado, en numerosas ocasiones, en abordar al cuadro de mando desde su vertiente estratégica, es decir, primando las funcionalidades del CMI como sistema de gestión, a veces olvidando (o dejando en un segundo plano) las aplicaciones del cuadro de mando como sistema de medición, o measurement system.
Este aspecto ha sido menos tratado porque, entre otras razones, es evidente que la función principal del CMI es gestionar el desempeño de la estrategia corporativa (no en vano, se trata de una herramienta eminentemente diseñada para facilitar las tareas de cargos directivos y gerentes). Sin embargo, el cuadro de mando ofrece grandes posibilidades como sistema de medición —lo que se conoce como cuadro de mando operacional (u operativo)— del desempeño de actividades intradepartamentales, y de procesos de pequeño o mediano calado corporativo mediante variables operativas.
Las especificidades del cuadro de mando operacional
El cuadro de mando operacional (CMO) es, como decíamos, una herramienta de seguimiento y evaluación del desempeño de actividades y procesos que permite atender a ciertas variables a una escala mucho más micro que el cuadro de mando integral. En realidad, una de las piezas clave que permite al CMI disfrutar de una visión integral de la compañía es, precisamente, el CMO.
Dicho de otro modo: el CMO muestra datos operacionales de la organización, los resultados de la medición del desempeño de los procesos que se llevan a cabo en cada departamento o área de la compañía. Por supuesto, esto conlleva que dichos resultados, en conjunto, sean mucho más abundantes, detallados y variados que los obtenidos en el CMI; por contra el CMO, sin encontrarse enmarcado en un sistema de soporte a la toma de decisiones (DSS) —como sucede en el contexto del CMI—, ve enormemente limitado su alcance y profundidad quedando, como acabamos de ver, en una herramienta de medición.
Pero esta condición puede resultar enormemente ventajosa si lo que se pretende es contar con una herramienta de seguimiento y control de indicadores operativos, fácil y rápida de implantar. Efectivamente, el CMO es tan flexible y versátil como limitado para representar, por sí mismo, un instrumento de gestión estratégica adecuado o un soporte efectivo para la toma de decisiones. Las fortalezas del cuadro de mando operacional (medición del desempeño de procesos a nivel micro) muestran, a su vez, sus debilidades y limitaciones.
De lo anterior resulta sencillo concluir que los indicadores del CMO representan procesos, muchas veces simples, propios y específicos de un área o departamento en concreto, por lo que definirlos no resulta complejo en modo alguno. Tampoco su implementación entraña grandes dificultades: tras determinar el proceso a controlar, solo es necesario establecer las variables operativas que permitirán evaluar su desempeño, sin que ello repercuta en las competencias para el análisis del CMI, o de otros CMO (la independencia es uno de los grandes valores del cuadro de mando operacional). Una independencia que no es, sin embargo, absoluta: es importante que las variables a las que aludíamos se establezcan de acuerdo con la estrategia corporativa adoptada, es decir, que evidencien el compromiso del área o departamento con el mapa estratégico integral de la organización.
Todo lo expuesto aquí junto a otras informaciones de gran interés se puede encontrar en lo expuesto, con mayor amplitud y profusión, en la guía gratuita 12 claves para la definición de un Cuadro de Mando Integral, disponible gratis en el apartado de publicaciones y estudios (sección «Sala de prensa») de este mismo sitio web.
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