Hemos tratado, en otros posts, del asunto de los ratios financieros en el cuadro de mando centrándonos en la selección de indicadores KPI y enumerando algunos de los grandes grupos en los que principalmente se pueden agrupar, según la actividad a la que remitan.

Indudablemente, el almacenamiento de datos en la nube (in the cloud) presenta grandes ventajas frente a los sistemas locales de alojamiento de bases de datos, frecuentemente reconocidos mediante la expresión inglesa on the ground por hallarse localizados en discos físicos situados en las mismas instalaciones de la organización que los posee.

La perfección y (por ende) la infalibilidad no existen, o al menos no en el campo de lo humano, de lo real y lo mundano. Menos aún en la esfera de los negocios, en la que entra en juego una cantidad ingente de factores que hacen imposible tener plenas garantías de éxito a priori en cualquier proyecto que se emprenda.

La cuestión de los ratios financieros no es otra que la que ha centrado nuestra atención en ocasiones anteriores: los indicadores clave de desempeño o KPI financieros, el establecimiento de los cuales debe responder, en primera instancia, a un análisis pormenorizado de la situación financiera real de la organización.

Sobre la elección y la implementación de indicadores financieros en el Cuadro de Mando Integral (CMI) existe abundante información en este mismo blog; sin embargo, existen menos referencias a su importancia en la proporción de la visión integral de la compañía que ofrece, como ventaja destacada, el uso del CMI, así como sobre los propósitos particulares de los distintos tipos de ratios financieros que podemos emplear con este fin.

Establecer indicadores de rentabilidad financiera es una tarea tan compleja como crítica y vital. Se trata, evidentemente, de reconocer, seleccionar e implementar indicadores KPI adscritos al ámbito y las jurisdicciones propias de la perspectiva financiera, pero con importantes anclas y una eminente relación con aspectos correspondientes a las demás perspectivas del Cuadro de Mando Integral.

La fijación de objetivos es un momento altamente crítico y sensible del diseño del plan estratégico de una organización. Y no solo por su condición de necesidad (sin objetivos no hay estrategia), sino más bien por la tremenda repercusión del establecimiento de objetivos en el éxito o el fracaso de cualquier proyecto empresarial.

De entre todas las actividades de planificación empresarial, sin duda una de las que más atenciones y rigor requieren es el diseño del plan estratégico de la organización.

Dada su importancia para el correcto desarrollo del negocio, y como hemos comentado en otras ocasiones, en el diseño de la planificación estratégica deben tomar parte, de distintos modos y con diferentes niveles de implicación, todas las áreas y los departamentos de la organización, siempre respondiendo a un proceso de participación escalonado y ordenado por etapas.

¿Sabes si va bien el negocio? ¿Cómo estar seguro sin la monitorización de los principales indicadores financieros? En cualquier área empresarial, la recogida de métricas se ha convertido en algo casi rutinario. Definir indicadores, designar la frecuencia del seguimiento y todo listo para engrosar el conocimiento que alimenta la exigente inteligencia de negocio actual. Por supuesto, el área de las finanzas no podía ser menos.

Estrategia, planificación, predicciones... tras capas y capas de inteligencia de negocio surge la presupuestación, como la prueba de fuego donde se pone de manifiesto si el negocio va por buen camino. Y es que, una buena presupuestación es la única forma de marcar la diferencia entre gasto e inversión, entre despilfarro sin control y siembra de futuro.

Frecuentemente, cuando hablamos de reporting financiero pensamos en complejos informes elaborados por las correspondientes (y ajetreadas) áreas y departamentos de grandes estructuras empresariales. Y por supuesto que en muchas ocasiones esta imagen se corresponde con la realidad, pero en muchas otras (seguramente la mayoría), la escena es mucho más simple y cercana a la realidad del tejido empresarial.