El CMI se alinea con la transformación digital

Las medidas de rendimiento son una parte esencial de la estrategia del negocio y apoyan a los procesos de trabajo innovadores. En esta época de transformación digital, en la que la adaptabilidad es un requisito básico, el CMI (cuadro de mando integral) continúa siendo insustituible para cualquier sistema de gestión. De hecho, muchos lo consideran como uno en sí mismo, ya que en la realidad no se limita al simple ejercicio de medición, sino que va más allá... aunque de una forma diferente a como venía haciéndolo.

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Hasta ahora, el CMI proporcionaba a los ejecutivos un marco global que lograba traducir los objetivos estratégicos de una empresa en un conjunto coherente de medidas de rendimiento. Así, se impulsaba la implementación de mejoras en áreas tan críticas para el negocio como producto, proceso, cliente y desarrollo de mercado. Además de esta ventaja, el balanced scorecard, como también se conoce al CMI, permitía a las organizaciones que se apoyaban en él lograr:

• Introducir nuevas medidas de control, objetivos más ambiciosos y procesos mucho más eficientes.

• Conocer si los indicadores establecidos siguen siendo relevantes para las nuevas iniciativas y planes futuros de la empresa.

• Alcanzar el equilibrio entre las medidas externas y las internas.

• No centrarse en conocer el pasado, sino mejorar el rendimiento presente y futuro de la organización.

• Ganar en integración entre los diferentes programas de mejora aplicables, que es lo que sucede cuando el CMI se emplea como punto focal para los esfuerzos de la organización, y como vehículo para definir y comunicar las prioridades de gerentes, empleados, inversores e incluso de los clientes.

No obstante, a la velocidad en que los cambios se suceden hoy día la forma de plantear el CMI no resulta lo suficientemente flexible, en tanto en cuanto no ofrece el apoyo necesario a la adaptabilidad que todo negocio debe presentar. Hace falta un cambio. El nuevo enfoque del cuadro de mando integral se debe desplazar al ecosistema empresarial, integrando de esta forma todos los factores que hacen que las empresas de hoy en día alcancen el éxito. Este cambio aumenta la visión y mejora la perspectiva, al situar el entorno en el núcleo del CMI, en vez de que sea la empresa quien ocupe este lugar, como venía sucediendo hasta ahora.

CMI se prepara para el cambio

Kaplan y Norton, los padres del cuadro de mando integral, ya podían predecir su impacto allá por el año 1992, cuando este sistema de gestión fue mencionado por primera vez. Desde su aparición, el uso de un cuadro de mando integral no ha dejado de aumentar y, seguramente, ha tenido tanto éxito porque conecta las operaciones de la organización con las medidas financieras utilizadas por los accionistas para evaluar el rendimiento, traduciendo la estrategia en acción.

A pesar de su atractivo y exitoso historial, un riesgo importante del CMI radica en el hecho de que se mantiene constante cuando el entorno está cambiando, y por lo tanto puede conducir a la inercia en la gestión. Como en la actualidad los factores de éxito en los negocios están evolucionando rápidamente, se requiere una actualización del cuadro de mando integral para asegurar que éstos siguen siendo capturados y que son del todo relevantes los indicadores que se emplean. Esta puesta al día no implica romper con el pasado, el método funciona y hay que saber conservar sus líneas básicas:

• El cuadro de mando integral se compone de cuatro perspectivas: financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje (que, para muchos, equivaldría o iría aunado con innovación).

• Para cada perspectiva es preciso identificar indicadores clave de rendimiento (KPIs).

• Los encargados de establecerlos deberán también determinar las relaciones causales que conectan los KPIs con los objetivos estratégicos y las metas financieras, entendidas como objetivos finales.

• En base al análisis de métricas se ha de estar en disposición de evaluar el rendimiento de la organización.

• A la vista de los datos es preciso tener la capacidad de traducir la estrategia en acción.

El cambio necesario en el CMI para alinear al negocio con sus objetivos de transformación digital tiene que ver con novedades, tanto dentro como fuera del ámbito del balanced scorecard:

1. Desplazar el foco de atención y, de su anclaje en procesos internos, cambiar de dirección orientándolo hacia el aprendizaje y la innovación.
2. Aumentar su agilidad y flexibilidad para poder hacer frente a los desafíos que plantea el entorno actual.
3. Adaptar al mismo tiempo la estructura de la organización, los procesos internos, los modelos de negocio, los supuestos y la cultura de empresa a los nuevos tiempos.
4. Adquirir o compartir, a través de alianzas colaborativas, las habilidades y aptitudes necesarias para la era digital.
5. Configurar los sistemas de dirección para mejorar su robustez y capacidad de respuesta a eventos inesperados.

En la práctica, las modificaciones que es preciso introducir en el CMI con el objetivo de ganar en adaptabilidad puede incorporarse de dos formas distintas:

A/ Asegurando que el contenido del cuadro de mando integral sea tan ágil como se espera que sea el negocio. Para ello:

• Habrá que revisar los indicadores de forma regular.

• Será preciso buscar un ajuste máximo, introduciendo, para ello las modificaciones que se consideren oportunas para garantizar su relevancia al nuevo escenario.

B/ Empleando el CMI de forma diferente a como se venía haciendo hasta ahora. La forma en que el cuadro de mando integral se utiliza en las empresas también tendrá que evolucionar y, por eso, es preciso que:

• Sea accedido con mayor frecuencia para que, esta asiduidad respalde la toma de decisiones informada a más alta velocidad.

• Se acelere el proceso de recogida de información.

• Se refuerce la calidad de los datos, su consistencia, actualización, completitud, fiabilidad y exactitud.

La transformación digital está acelerando el ecosistema empresarial obligando a buscar nuevas formas de usar el CMI. El cuadro de mando integral puede tener que cambiar su estructura, igual que las organizaciones hoy día están evolucionando hacia nuevos enfoques con mayor potencial y posibilidades de futuro. ¿Listos para ver hasta dónde se puede llegar?