Inteligencia de negocio y social media analytis se alían para impulsar el cambio cultural

Los datos son un recurso abundante, pero muchas veces está infrautilizado. No es tanto una cuestión de herramientas de BI o inversión tecnológica, como lo es de cultura de empresa. Y éste es uno de los puntos en que en Europa flojeamos, en lo que respecta a competitividad digital. La inteligencia de negocio está formada por la ciencia de los datos, el BI y las capacidades analíticas de la organización, en otras palabras: herramientas, procesos, consultas y personas. Y son los miembros de los diferentes departamentos con su talento y su aceptación de una forma de trabajar impulsada por los datos quienes tienen la capacidad de generar valor para el negocio.

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Más que cómo será la transformación digital o la empresa después del proceso, habría que preguntarse cómo serán quienes forman parte de ella. La respuesta es, sin ninguna duda: mejores. Pero en el camino será necesario desarrollar algunas capacidades y olvidarse de algunos malos hábitos. Conseguirlo puede ser más sencillo y rápido si se emplean las posibilidades que el social media analytics pone  a disposición de las empresas.

Social media analytics y la cultura del cambio

Los datos sociales no sólo pueden recogerse acerca de clientes y consumidores. El social media es también una fuente de conocimiento interno de la organización, en tanto en cuanto, los empleados participan también de este tipo de redes. No hay que pasar por alto esta fuente de información, que puede ser crucial para entender:

• Cómo se sienten los trabajadores.
• Cómo ven a la organización desde su perspectiva.
• Cómo interactúan y cómo están conectados a otros a través de los medios sociales.

Lograr el compromiso de los empleados es fundamental para una transición exitosa. La inteligencia de negocio debe respaldar el proceso de transformación digital y los datos obtenida a través de social media analytics, formar parte del proceso.

Sin embargo, según una investigación de Alimeter, las cosas se están haciendo de forma diferente:

- Sólo el 41% de las organizaciones creen que la participación de los empleados se incluye en su enfoque estratégico.

- Nada más que el 43% piensa que tiene una cultura organizacional de confianza y autonomía.

La humanización de analytics tiene mucho que ver con este concepto. Y es urgente diseñar un plan y contar con las herramientas de inteligencia de negocio que permitan usar la analítica para comprender mejor la forma en que funciona la organización. En especial en lo concerniente al nivel de compromiso de los empleados y su impacto en el negocio.

Examinando datos provenientes del social media es más fácil acceder a un valioso conocimiento acerca de:

• Quiénes son las personas que desempeñan un papel clave.
• Cuáles son las áreas más frágiles o inestables.
• Qué indicios alertan del desgaste potencial de un individuo.
• Cuáles son las conexiones más fuertes que existen entre los distintos equipos.

Y, una vez que se cuenta con esta información, es necesario compartirla con la plantilla de forma transparente, otra de las claves del cambio cultural que precisa la revolución digital. Para ello, se puede recurrir a un cuadro de mando, que facilite la monitorización de las propias metas individuales y haga más sencillo acceder a diferentes modos de activar las propias redes de forma más efectiva Sin olvidar que no existe una definición única de comportamiento óptimo y que éste, así como las motivaciones, son muy diferentes que las de los empleados, por lo que no es conveniente utilizar los mismos indicadores.

Cómo se reconoce una cultura impulsada por los datos

Según un estudio realizado por Deloitte, la cultura de empresa y la participación de los trabajadores son los retos más importantes para las organizaciones en plena transición a la nueva realidad digital. En concreto:

• El 87% de las organizaciones cita la cultura y la participación como uno de sus principales retos.
• Para el 50% suponen una cuestión de gran importancia.

Y son los datos la única forma de trabajar hacia las metas y lograr objetivos en un ciclo de mejora continua. Según Avinash Kaushik, autor, Evangelista de Marketing Digital de Google y Co-fundador de Market Motive, hay algunas pistas que permiten confirmar si la organización cuenta con una cultura impulsada por los datos, que refuerza la inteligencia de negocio. Son las siguientes:

• Casi todos los informes están personalizados.
• Todo está segmentado y el análisis agregado presenta cifras cercanas a cero.
• Los KPI informan sobre la fase evolutiva en que se encuentra la organización.
• Las capacidades de análisis cualitativo funcionan al máximo rendimiento.
• El 25% de todo el esfuerzo analítico está dedicada a la visualización de datos y a aumentar el poder de comunicación de datos.
• Todos los informes automatizados se apagan al azar en un momento predeterminado (al día, a la semana o al mes) para evaluar su uso y valor real que aportan.
• El 80% de los gastos de consultoría externa se centran en resolver problemas de análisis de gran complejidad.
• La estructura de la organización no está descentralizada, ni centralizada, sino distribuida (concepto que expone el autor en su libro "Web Analytics 2.0").
• La conexión entre los esfuerzos en materia de datos y las prioridades de negocio está garantizada.
• Se conoce el retorno de la inversión de cada iniciativa de Analytics.

Pasos para construir una cultura analítica que apoye la inteligencia de negocio

Puede ser que al hacer la comparación con el modelo propuesto por Kaushik se descubra que no se está tan preparado para la transformación digital como se creía, ya sea por una cuestión de inteligencia de negocio, por motivos culturales o falta de capacidades predictivas.

En cualquier caso, lo importante es que se ha detectado la necesidad de introducir mejoras y se puede comenzar promoviendo ciertos tipos de procesos y comportamientos que incorporen el pensamiento analítico.

En la construcción de una cultura de análisis que respalde las decisiones del negocio y las acciones futuras que emprenda no pueden faltar los siguientes elementos:

• Reporting del analytics para democratizar el conocimiento: al que también debe poder accederse en autoservicio, gracias a las nuevas herramientas de inteligencia de negocio.
• Ritmo adecuado de comunicación: que permite que los tomadores de decisiones impulsen las tareas de análisis, expone a los analistas a los problemas de negocio reales y les obliga también a desarrollar mejores habilidades de comunicación.
• Ejemplo de la alta dirección: los más altos niveles ejecutivos tienen, con sus acciones, un profundo impacto en la cultura. Por ello, más que sus palabras importa su comportamiento, que debe mostrar que demandan datos para cada decisión que toman.
• Ciclos de mejora continua formales: el uso de una metodología formal para la mejora digital proporciona una manera de identificar oportunidades, las formas de abordarlas y la capacidad de medir el impacto de cualquier cambio. La construcción de una cultura de análisis necesita de este elemento ya que los métodos formales hacen que sea mucho más fácil para todos los miembros de la organización entender cómo avanzar hacia la excelencia y ayudan a definir un conjunto de procesos alrededor de los que continuar creciendo.