El diseño y la implementación de los cuadros de mando son dos procesos altamente críticos no solo para el correcto desempeño de esta herramienta básica en entornos Business Intelligence, sino también (y de un modo especialmente relevante) para un desarrollo adecuado de la estrategia corporativa.
Sabemos que el Cuadro de Mando Integral (CMI) es una herramienta estratégica clave y que representa la columna vertebral de cualquier sistema BI; no cabe duda, por ello, que prestar atención a sus fases de diseño e implementación (los fundamentos que sostendrán su desempeño en el futuro) tratando de no caer en errores evitables es, más que recomendable, imprescindible.
Cuadros de mando: 5 errores evitables
1. El desconocimiento
Enseguida veremos que los errores más frecuentes que se cometen durante la fase de diseño e implementación de un CMI tienen su origen en una concepción equivocada de esta herramienta, por lo que empezaremos por ofrecer algunas recomendaciones para salvar el primer gran obstáculo que se nos presenta: la falta de conocimiento sobre los entornos y las herramientas BI.
Para afrontar adecuadamente la tarea de diseñar e implementar un CMI en un entorno corporativo, es imprescindible que los responsables de llevar a cabo esta operación posean algunos conocimientos mínimos sobre esta herramienta básica. Para ello, puede resultar de gran ayuda contar con recursos como la guía gratuita 12 claves para la definición de un Cuadro de Mando Integral, así como repasar algunos de los artículos más relevantes sobre la materia publicados en este mismo blog.
2. Asesoramiento experto y profesional: una condición necesaria, pero no suficiente
Tan poco deseable es la falta de conocimiento que comentábamos en el punto anterior, como su extremo opuesto: delegar completamente las tareas de diseño e implementación de los cuadros de mando a profesionales expertos, ya sean de la propia organización como agentes externos a la misma. La participación de los miembros de la organización en la definición del CMI es imprescindible: desde los cargos de responsabilidad (directivos y gerentes) hasta los empleados, el compromiso de los cuales con la estrategia corporativa adoptada devendrá crucial para sacar el máximo partido a los cuadros de mando implementados.
3. Confundir solidez con estatismo
La confianza en cualquier proyecto depende, íntimamente, de su solidez; lo mismo ocurre con la estrategia corporativa y, por ende, con los cuadros de mando: contar con una estrategia sólida y firme, que genere confianza en el proyecto repercute en la misma solidez y confianza respecto al CMI que monitorizará su desempeño.
No obstante, frecuentemente esta solidez y firmeza se confunden con rigidez, inmovilismo y estatismo, riesgos que se deben evitar a toda costa. Esto nos lleva al siguiente punto.
4. Los cuadros de mando siempre son perfectibles
El CMI no es una herramienta que se defina una única vez y quede listo para su uso de un modo definitivo. Los cuadros de mando siempre son (o deberían ser) revisables en función de la evolución de las necesidades corporativas. Una evolución constante que obliga a someter al CMI a una evaluación continua, y a implementar los cambios y las modificaciones oportunas en el momento que se considere preciso.
Esto afecta a todos los componentes del CMI, pero muy especialmente a los indicadores clave de desempeño (KPI). La elección y supervisión de KPI devienen asuntos críticos para garantizar un rendimiento adecuado de los cuadros de mando.
5. Obviar el papel del CMI en la comunicación de la estrategia corporativa
Por último, considerar al CMI una herramienta exclusiva de direcciones y gerencias es un error tan frecuente como grave; si bien es cierto que se trata de instrumentos de altísimo valor para llevar a cabo tareas ejecutivas, y aliados imprescindibles de cargos directivos y gerentes, los cuadros de mando deben considerarse también como herramientas de comunicación que permiten dar a conocer la estrategia corporativa a todos los estamentos de la organización, persiguiendo el compromiso de sus distintos miembros, áreas y departamentos como uno de sus principales objetivos.
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