En un clima general de creciente apuesta por la gestión por competencias en los entornos de negocio, y por la obtención de un grado cada vez mayor de satisfacción de los clientes y consumidores con los bienes y los servicios prestados, considerado un objetivo estratégico de primer orden, la importancia de la inteligencia de negocio (y en concreto de herramientas como el cuadro de mando integral) deviene especialmente crítica.
Pero no nos quedemos simplemente aquí y veamos de qué modo el CMI, especialmente la consideración de los objetivos estratégicos corporativos bajo las perspectivas del cliente, y de crecimiento y aprendizaje del cuadro de mando pueden ayudar a tomar decisiones que refuercen y aventajen el posicionamiento de la compañía en su sector.
Breve repaso de las 4 perspectivas del Cuadro de Mando Integral
Establecidas y descritas por los artífices del CMI en 1992, R. Kaplan y D. Norton, las perspectivas del CMI remiten a los 4 puntos cardinales desde los cuales cualquier observador puede articular, tras considerarlos en conjunto, una visión integral del estado de la compañía.
A grandes rasgos, diríamos que las perspectivas de Kaplan y Norton permiten conocer, valorar y medir el estado real de la compañía desde cuatro puntos de vista distintos (financiero, de procesos internos, del cliente y de crecimiento). Por ende, visibilizan aspectos que pasarían desapercibidos ante una perspectiva única, permitiendo detectar posibles indicadores clave para evaluar el desempeño de procesos y actividades.
Sobre dos de ellas ya hemos hablado profusamente en anteriores ocasiones, sobretodo atendiendo a la perspectiva financiera y de procesos internos. Hoy, analizaremos brevemente las otras dos.
La perspectiva del cliente
Para incrementar la competitividad de la empresa, es fundamental contar con la visión del cliente/consumidor, conocer qué retos y qué oportunidades se descubren tras la imagen que la compañía proyecta hacia su público objetivo.
Indicadores KPI, por ejemplo, que faciliten datos objetivos sobre la calidad de los productos y los servicios ofrecidos, o que aporten información sobre la percepción subjetiva que determinados clientes o grupos de consumidores tienen de la compañía (nivel de transparencia, RSE...) son indicadores que podemos descubrir bajo esta perspectiva, junto a otros muchos más —como tasas de captación y fidelización de clientes, número de reclamaciones recibidas, porcentaje de devoluciones, etc.
La perspectiva de crecimiento
Kaplan y Norton la enunciaron como perspectiva de aprendizaje y crecimiento, entendiendo el aprendizaje, la obtención de habilidades y conocimientos como un factor fundamental y determinante para el crecimiento de una compañía.
El análisis meticuloso de las potencialidades de los equipos humanos, y de las condiciones objetivas y subjetivas en que desempeñan sus tareas es fundamental para detectar oportunidades de mejora, y para procurar que esta mejora se establezca como tónica mantenida a lo largo del tiempo. Entran aquí en juego cuestiones como la motivación de los empleados (predisposición a acometer sus tareas, compromiso con la estrategia corporativa...), la capacitación de los cargos directivos (asunción y delegación de responsabilidades, dotes y aptitudes para el liderazgo, etc.), o la adecuación de los medios con los que operan y las infraestructuras con las que cuentan para desempeñar sus funciones.
Como vemos, una primera evidencia que se constata en esta breve descripción es que ambas perspectivas (podríamos decir lo mismo de las otras dos) son recíprocas, complementarias y solidarias; es decir, algunos de los indicadores posibles obtenidos bajo la perspectiva del cliente mantienen una relación directa de causa-efecto con indicadores de aprendizaje y crecimiento.
Para conocer con más detalle cómo se articulan las 4 perspectivas en el CMI, recordamos para finalizar que la guía sobre el CMI 12 claves para la definición de un Cuadro de Mando Integral, con estas y otras muchas cuestiones resueltas, está disponible completamente gratis.
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