Dimensión cliente del CMI: dificultades y soluciones de optimización

Publicado el 27/07/16 8:00

El marco de trabajo que propone el CMI (cuadro de mando integral) es eficaz, sencillo de abordar y permite aplicar un enfoque de gestión estratégica muy sistemático. Sin embargo, la mayoría de sus usuarios encuentran dificultades en la perspectiva de cliente, una de las más problemáticas del marco del cuadro de mando integral.

 

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Créditos fotográficos: istock Rawpixel Ltd

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El origen de los problemas

Los indicadores no son los que causan los quebraderos de cabeza de las empresas, sino la comprensión de la perspectiva en sí. Para evitarlos, es necesario entender con claridad:

  1. Quién es el considerado como cliente en esta dimensión del CMI.
  2. Cómo llegar a los objetivos marcados en relación a esta perspectiva.
  3. Por qué es peligroso mezclar los objetivos del cliente con los resultados de negocio deseados, confundiendo ambos.

Cuando  no se tiene clara la orientación, ni se entiende la diferencia entre objetivos y metas, entre lo específico y lo general o entre visión y acción, el CMI se puede convertir en una herramienta poco efectiva e incluso peligrosa. La estrategia debe partir de un poso de claridad extrema que refleje la realidad, de ahí que sean precisas las métricas. Cuando la empresa se aleja de ello, o cuando no tiene clara cuál es la función de cada dato ni cuáles los pasos a seguir en el proceso de formulación de la estrategia, se está alejando sola del éxito.

 

Superando las principales dificultades del CMI en relación con la dimensión de cliente

Para lograr obtener respuesta a estas cuestiones, es preciso conocer que:

  • El cliente en la perspectiva del CMI no es sólo el consumidor. Al tratarse del marco de la ejecución de la estrategia empresarial no sólo hay que incluir a quienes adquieren los productos o contratan los servicios del negocio, sino que hay que hacer extensible el concepto, abarcando también a los socios (como, por ejemplo, las empresas que se encargan de la distribución o comercialización). Por lo tanto, las expectativas de unos y otros han de quedar reflejadas en el balanced scorecard.
  • Es preciso conocer cuáles son esas expectativas de cliente. Ésta es otra dificultad típica en la interacción con el CMI porque tiende a confundirse la expectativa del cliente con la respuesta de la empresa, haciendo que la formalización del establecimiento de líneas de acción se convierta en una compleja lista de tareas por hacer. Las expectativas deben reflejar lo que quieren los clientes, su punto de vista y sus necesidades y no lo que la organización ha de hacer para lograr satisfacerlas.
  • Hace falta entender el deseo que motiva realmente a las expectativas. Pese a que muchas compañías no son conscientes de ello, es ésta la cuestión clave. Aquí reside el núcleo crítico de la estrategia porque, muchas veces, puede parecer que el cliente quiere una mejora en la percepción de calidad, cuando lo que de verdad necesita es un incremento en la calidad del producto. El problema aquí es el encontrar un equilibrio entre la idea abstracta de la calidad, que impulsa a marcar como objetivo el aumentar la misma, y las ideas más específicas de la percepción de calidad, que orientan a los estrategas en otra dirección, la de conseguir que asciendan los niveles de calidad percibidos.
  • Hay que saber llegar a los objetivos específicos para la perspectiva de cliente partiendo de la definición de expectativas. Éstas, a su vez, dan lugar al establecimiento de objetivos genéricos, y la concreción de las estrategias genéricas que resultan de ellos. Ir de lo más vago a lo más preciso, avanzando paso a paso.
  • Resulta muy interesante convertir los resultados de gestión en objetivos del cliente. Para ello, hay que ser capaz de relacionar metas como el aumento del volumen de adquisición de clientes, la mejora de la satisfacción de cliente, el incremento de sus tasas de retención, el impulso de su rentabilidad o el crecimiento de la cuota de mercado, con hipótesis que enlacen cada una de ellas con una necesidad a cubrir. Hace falta saber cómo hay que orientar las acciones futuras hacia el cliente para lograr la visión de negocio.
  • Otra forma de pasar de lo general a lo concreto es mediante la conversión de valor para el cliente en objetivos. La propuesta de valor está compuesta de tres dimensiones: atributos de los productos o servicios, relaciones con los clientes y marca. Así, la funcionalidad, el precio y la calidad se combinan con otros factores, como la cercanía con el cliente o la imagen y reputación de la firma para configurar un mapa estratégico que sirve como apoyo a las iniciativas específicas.

 

Pistas para optimizar resultados en la práctica con el CMI

  1. Saber que, para recorrer el camino desde la idea hasta la acción, se puede comenzar con la visión, para ir descendiendo hasta el nivel de concreción que se busca o, por el contrario, si resulta más sencillo, también es posible iniciar el proceso planteando el resultado deseado y preguntándose por las necesidades de cliente a cubrir para, de esta forma, terminar definiendo la hipótesis estratégica más adecuada.
  2. Tener en cuenta que el CMI no es una herramienta de uso exclusivo del área de negocio, ni materia reservada a expertos de IT. En una situación real de negocios, tanto altos directivos, como especialistas en innovación y desarrollo deberán trabajar colaborativamente, siempre recibiendo el apoyo el personal técnico para ir superando etapas hasta conseguir formular la definición de la estrategia definitiva.
  3. Asegurarse de alinear los objetivos del cliente con las métricas que serán necesarias para monitorizar la evolución, definiendo los KPIs más relevantes para ello; y también con la iniciativa respectiva en cada caso, siempre viable y realista.

 

cuadro de mando integral