El cuadro de mando integral (Balanced Scorecard, o CMI), como hemos insistido en multitud de ocasiones, es una pieza fundamental en cualquier proyecto de Business Intelligence. Su misión consiste en traducir en un conjunto ordenado de reglas, tareas y procesos, bajo 4 perspectivas distintas, la misión (objetivos) y la estrategia de una organización.
Dichas perspectivas (financiera, del cliente, de procesos internos y de crecimiento o aprendizaje), que hemos enumerado y explicado en otros posts, delimitan a su vez los ámbitos corporativos en los que se desempeña cada actividad o proceso contemplado en el cuadro de mando integral. Y si bien, como decíamos, estas cuatro perspectivas y sus correspondientes descripciones nos han ocupado ya en ocasiones precedentes, hoy nos centraremos en un aspecto especialmente interesante de las mismas. En concreto, en las similitudes y las diferencias que presentan dos de ellas, estrechamente relacionadas entre sí y probablemente las dos más desconocidas de las cuatro perspectivas referidas.
Entendiendo de cerca el CMI: la perspectiva de finanzas y la perspectiva de procesos
Para entender el cuadro de mando integral con la profundidad suficiente, y más en concreto las dos perspectivas que hoy nos proponemos tratar, atenderemos a las respectivas definiciones teóricas, algunos de los procesos que abrazan y los objetivos que persiguen cada una de ellas, los cuales, como veremos, presentan notables diferencias a la vez que mantienen un estrecho vínculo entre sí.
La perspectiva de procesos internos analiza aquellos procesos y actividades considerados fundamentales para la competitividad de la compañía o la organización. Para ello, es necesario que previamente se haya establecido qué conjunto de procesos se someterán al análisis que se llevará a cabo bajo esta perspectiva, que normalmente se incluyen en 3 subgrupos identificables en cualquier corporación:
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Innovación: detecta mercados en los que poder participar, nuevas oportunidades de negocio, necesidades y preferencias del público... con el fin, por supuesto, de desarrollar nuevos productos y servicios.
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Operatividad: se incluyen en este grupo aquellos procesos y actividades relacionados, directo o indirectamente, con la cadena de suministro: recepción de pedidos, producción, gestión de compras, área de ventas, logística y distribución, etc.
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Atención postventa: se consideran en este subgrupo las actividades y los procesos encaminados a aportar valor un añadido a la prestación de bienes y servicios, con el objetivo de mejorar la satisfacción del cliente y la experiencia del consumidor.
No cabe duda que, del análisis de procesos bajo esta perspectiva, se desprenderán un conjunto de conclusiones que atenderán a cuestiones relacionadas, entre otros asuntos, con la presupuestación, los costes y las oportunidades de inversión, todos ellos aspectos básicos que también considera, a su vez y de un modo central, la perspectiva financiera.
Los resultados de las acciones estratégicas que se desarrollan bajo las demás perspectivas, incluyendo (claro está) la de procesos internos serán, principalmente, el objeto central del análisis que se lleva a cabo bajo la perspectiva financiera, unos resultados que bajo esta consideración deberán aportar medidas objetivas que nos permitan establecer los propósitos financieros que la organización deberá perseguir de un modo general, en su conjunto, y particular, para cada uno de los procesos descritos.
Estos propósitos u objetivos financieros deberán responder, a su turno y en cada nivel de aplicación, a una estrategia corporativa que se concretará de distintos modos según los ciclos vitales de la empresa. Por ello, bajo esta perspectiva se deberán observar principalmente los procesos y las actividades respectivamente implicadas en los ciclos de crecimiento, desarrollo y obtención de beneficios.
En conclusión, las dos perspectivas aquí tratadas no representan en modo alguno ámbitos que permitan distinguir y caracterizar procesos propios, autónomos e independientes los unos de los otros. Se trata, más bien, de dos perspectivas que, permitiendo ser consideradas con independencia la una de la otra (y, por lo tanto, ofreciendo resultados complementarios), atienden al análisis de las mismas operaciones que podemos identificar como fundamentales en el desarrollo de la actividad corporativa.
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