Para implementar un cuadro de mando integral en una compañía es preceptivo proceder en tres fases diferenciadas. Las resumimos aquí y facilitamos el enlace para conocer más detalles de cada una haciendo click en el nombre de cada etapa:
CMI fase 1: Definir la estrategia
Esta fase, la más elaborada, requiere la comprensión de la que será la nueva orientación estratégica de la compañía en el futuro inmediato. Puede implicar una concepción distinta de nociones como las relaciones con el cliente, el aprendizaje organizacional o modelos de índole financiera, ya que es una fase vinculada a las cuatro perspectivas (financiera, mercado/clientes, procesos internos e I+D).
La estrategia de implantación del cuadro de mando puede conllevar, por lo tanto, canvios de enfoque personal y profesional, que se deben esclarecer, acordar e implementar mediante un análisis profundo y un diálogo continuo alrededor de las estrategias de la firma. En ocasiones puede haber confrontación entre elementos culturales y prácticas gerenciales y operacionales. Estas diferencias hay que saber utilizarlas para construir el mejor nuevo esquema de operación de negocio.
Para iniciar el proyecto de cuadro de mando integral es imprescindible un trabajo previo para recopilar toda la información necesaria para etapas posteriores para ponerlas en común con el equipo guía. Los requisitos para completar la implementación del cuadro de mando integral son un sistema de calidad de datos y diccionario de datos, un sistema de BI consistente, un sistema presupuestario de operaciones inversiones integrado al Sistema de BI para detectar desviaciones y oportunidades, un cuadro de mando integral de la organización jerárquica superior para evitar desajustes, e identificar los informes de analistas del sector necesarios para una visión global.
Para definir la orientación estratégica empresarial, el equipo guía y el equipo experto llevarán a cabo distintas encuestas a la alta dirección para entender cuál es el camino que debe seguir la organización. Cada perspectiva requerirá unos objetivos e indicadores, y con apoyo técnico habrá que concretar la distancia entre el estado deseado y el actual. A partir de aquí se puede empezar a establecer el modelo causa-efecto preliminar para seguir con el proceso.
CMI Fase 2: Lograr el consenso estratégico
Una vez definida la dirección a seguir, se impone convenir la visión sobre los objetivos estratégicos que figurarán en el CMI, así como su definición y la selección de las KPI o indicadores clave de cada una de las 4 perspectivas (financiera, mercado/clientes, procesos internos e I+D).
Las definiciones detalladas de esta etapa deben incluir: objetivos estratégicos que respondan al acrónimo en inglés SMART (específicos, mesurables, alcanzables, realistas y medibles en el tiempo); las competencias clave de los empleados (deberá existir un sistema de evaluación del desempeño y gestión de competencias para orientar la mejora progresiva); las medidas estratégicas mediante la construcción del mapa indicador para establecer, medir y reportar las metas; y la identificación de políticas estratégicas que contemplen, normalmente, las cuatro perspectivas (aunque si la relación causa-efecto demanda excluir alguna, hay que tener en cuenta que no pueden ser ni la financiera ni la de procesos internos).
CMI Fase 3: Establecer metas desafiantes
Antes de diseñar el cuadro integral personalizado a medida para una compañía concreta es preceptivo fijar unos parámetros preliminares que contemplen los objetivos estratégicos y los KPIs (indicadores) fundamentales. Una vez establecidos, se procede a negociar las metas para cada indicador, identificar los generadores de valor, detectar los factores críticos de éxito y descubrir las iniciativas que potencian el éxito de la organización.
Es posible que durante el proceso surja la necesidad de efectuar ajustes en la definicion de objetivos e indicadores (apoyados en la comparativa de datos reales con las estimaciones previas y las perspectivas aplicadas), en la definición de metas (si se detectan desviaciones o necesidad de retos que requieran un nuevo mecanismo para actualizar las metas), o en la identificación de iniciativas (es recomendable emplear una guía que defina las características típicas de una iniciativa y una plantilla que la correlacione con los objetivos estratégicos).
Cuando aparezcan excepciones no apoyadas por los indicadores elegidos, es esencial priorizar su desarrollo mediante la definición de la intención del indicador que soporte el objetivo que corresponda, identificar la fórmula del indicador y desarrollar el plan para identificar la información requerida.
