El Cuadro de Mando Integral (CMI) es una de las herramientas de la inteligencia de negocios que más ventajas ofrece a la hora de implementar, comunicar y desarrollar óptimamente una estrategia corporativa. Hoy día, gracias a las nuevas capacidades analíticas que muchas organizaciones han desarrollado, les permite también identificar dónde y cómo aprovechar el potencial de big data y analytics para impulsar su rendimiento financiero, generar mayor valor para el cliente, impulsar el crecimiento organizacional y aumentar la eficiencia y eficacia de los procesos de negocio.
Los principales artífices de este valioso instrumento, como sabemos, fueron Robert S. Kaplan y David P. Norton que, a principios de la década de los 90, se interesaron por el impacto de la medición y la supervisión del desempeño de los procesos clave para la estrategia corporativa sobre los resultados que presentara una actividad empresarial cualquiera.
Evidentemente, desde 1992 (año en el que Kaplan y Norton publican sus primeras conclusiones) hasta hoy, los avances tecnológicos han permitido desarrollar el Cuadro de Mando Integral hasta cotas insospechadas por sus primeros artífices; sin embargo, siguen vigentes la mayoría de los principios, las características fundamentales y las funcionalidades básicas del CMI establecidas hace ya más de dos décadas.
Una de las herramientas más destacadas sobre Business Intelligence es la plataforma de Cognos Analytics de IBM. que permite utilitzar contenido creado por otros, ya sean informes, dashboards o módulos de datos. Así, a través de un cloud, podemos trabajar offline y online sin tener que duplicar datos.
Resumiendo y a muy grandes rasgos, el Cuadro de Mando Integral combinado con el potencial analítico permite traducir la estrategia corporativa adoptada en acciones concretas, enmarcadas en un sistema inteligente de gestión y medición del desempeño de estas actividades, facilitando la toma de decisiones, el aprovechamiento de nuevas oportunidades de negocio y reduciendo los riesgos implícitos en cualquier actividad de responsabilidad estratégicas, aportando información y datos que redunden en un mayor y mejor conocimiento de la compañía.
¿Cómo es posible todo esto?
Gracias a la planificación analítica de última generación, que va más allá de la automatización de los procesos manuales más extendidos, proporcionando capacidades de análisis en modo autoservicio a todos los usuarios de negocio.
TM1 plannig analytics permite adoptar un enfoque de trabajo innovador, desde el que cada usuario puede lanzarse al descubrimiento de datos, de forma independiente, impulsando su rendimiento, mejorando su capacidad de aprovechar oportunidades relacionadas con los datos y multiplicando la agilidad del negocio.
Respecto a todo lo que tiene que ver con el conocimiento de la compañía, y volviendo a los atributos del balanced scorecard, destaca especialmente el enfoque de medición estratégica del CMI, estructurado a partir de una consideración del estado real de la compañía basada en cuatro perspectivas clave para el negocio:
- La perspectiva financiera
- La perspectiva del cliente
- La perspectiva de los procesos internos
- La perspectiva de crecimiento
No nos extenderemos hoy sobre cada uno de estos enfoques o perspectivas del CMI: la información al respecto es abundante, y en este mismo blog se pueden encontrar numerosas referencias y explicaciones de los mismos. Especialmente aconsejable para conocer al detalle estas perspectivas y descubrir de qué modo implementar un CMI en el sí de una compañía es la guía 12 claves para la definición de un Cuadro de Mando Integral, disponible completamente gratis (junto a muchos otros recursos formativos sobre inteligencia de negocios).
Lo que sí haremos en esta ocasión es atender un aspecto especialmente importante a la hora de diseñar un CMI: definir sus indicadores, es decir, aquellos ítem que nos servirán para llevar a cabo la medición cuantitativa y cualitativa del desempeño de los procesos clave. No en vano, el nombre técnico que les ha sido asignado es precisamente el de indicadores clave de desempeño, o KPI (por su definición en inglés: Key Performance Indicators).
En concreto, nos interesaremos por los indicadores más convenientes para la medición de los procesos y las actividades relacionadas con el área financiera, es decir, nos remitiremos de un modo casi exclusivo a una de las cuatro perspectivas que el CMI aporta para conocer el estado real del desempeño de la estrategia corporativa: la perspectiva financiera.
Los indicadores financieros en el Cuadro de Mando Integral
Sin duda, el área financiera posee una importancia especialmente relevante en el sí de cualquier compañía. También así lo juzgaron Kaplan y Norton en su momento, definiendo dos tipos de estrategias que permiten optimizar los resultados financieros: la estrategia de crecimiento, que apunta directamente a los distintos modos al alcance para aumentar los beneficios de la compañía, y la estrategia de productividad, centrada en la reducción de costes y la optimización de los activos con los que cuenta la organización.
Para crecer, se apuntan dos vías principales: la apertura de franquicias (entiéndase, modos de ampliar la presencia de la compañía en el mercado y de hacer llegar bienes/servicios a un sector mayor del público), y la mejora de las relaciones con el cliente (aquí se incluyen las estrategias de fidelización, de mejora de la imagen corporativa, etc.).
A su turno, para optimizar la productividad, se prescriben (entre otras y como hemos visto) medidas para la reducción de costes en los distintos eslabones de la cadena de suministro y métodos que permitan el máximo aprovechamiento de los activos con los que ya cuenta la organización (capacidades y competencias de los recursos humanos, infraestructuras, desarrollo tecnológico...).
Teniendo en cuenta todo lo anterior, y una vez se ha definido la estrategia que adoptará la compañía concretando de qué modo se reforzarán las estrategias que se despliegan directamente bajo el paraguas de la perspectiva financiera del CMI (y a las que acabamos de aludir), ya podemos iniciar una de las tareas más críticas a la hora de diseñar el CMI: definir los indicadores KPI (en este caso, los indicadores financieros).
No cabe duda de que los indicadores que se usen deberán medir el desempeño de las actividades y los procesos que, previamente establecidos, se hayan dispuesto para incrementar los beneficios, reducir los costes, aumentar la productividad, mejorar las relaciones con el cliente y optimizar los recursos ya disponibles en la compañía.
A modo de ejemplo, podemos citar algunos indicadores financieros que pueden ser incorporados al Cuadro de Mando Integral para gestionar y supervisar el desempeño de la estrategia en compañías de cualquier sector.
Entre los más destacados, figurarían los siguientes:
- Valor de activos y acciones: con el objetivo de evaluar el índice de variabilidad y la fluctuación del precio de las acciones (o, en caso de no disponer de ellas, de los activos) de la corporación.
- Tasa de retorno de la inversión (RSI): miden el RSI de las inversiones realizadas en los distintos departamentos y áreas, permitiendo corregir disfunciones y prevenir riesgos antes de que afecten al correcto desempeño de las actividades de la empresa.
- Grado de liquidez y el flujo de cash: estos indicadores permiten, entre otras ventajas, tomar decisiones acertadas a partir de la información aportada sobre la liquidez real con la que cuenta la organización en cada momento.
- Desempeño de la fuerza de ventas: un departamento fundamental para cualquier compañía, que debe estar monitorizado por los responsables directivos y gerentes para facilitar la tarea al equipo de ventas, detectar las nuevas oportunidades de negocio y optimizar las inversiones en personal, material y extras que deban realizarse.
- Índice de reducción de costes: mediante porcentajes, valores numéricos escalables o cualquier otra magnitud que se estime oportuna para detectar las posibilidades reales de reducción de costes, medir los efectos de los posibles reajustes adoptados y/o corregir desviaciones y pérdidas antes de que repercutan sobre la salud financiera de la organización.
- Grado de rentabilidad: neta o bruta, la rentabilidad de los servicios y los productos ofrecidos, de las inversiones realizadas o las medidas adoptadas en cualquier sentido debe poder medirse con indicadores objetivos, cuantitativos y cualitativos (estos últimos, entre otras cuestiones, podrían medir el grado de satisfacción de los clientes, por ejemplo, con el bien/servicio ofrecido, o las nuevas medidas adoptadas por la compañía).
Por supuesto, en esta relación son todos los que están, pero no están todos los que son; es decir, estos indicadores financieros propuestos a modo orientativo pueden implementarse con plenas garantías de rendimiento en cualquier CMI pero no son, sin embargo, suficientes de ningún modo.
En cualquier caso, siempre será posible optimizar el conocimiento extraído en forma de métricas de cualquiera de estos indicadores empleando herramientas de planning analytics, como TM1 de IBM. La forma de hacerlo es combinándolas con la información que se extraiga del forecasting, datos transaccionales en tiempo real, las conclusiones a las que la minería de datos permita llegar y, por supuesto, también aprovechando el potencial de los datos no estructurados y semi estructurados para cruzar toda esta información con la procedente de fuentes externas.
Dejamos a manos de los responsables de cada organización la tarea de ajustar los indicadores financieros del CMI a sus necesidades particulares, recordando encarecidamente la importancia que reviste un diseño esmerado del Cuadro de Mando Integral, y la conveniencia de contar con asesoramiento técnico de profesionales especializados en caso de dudas.
Post relacionados:
- Operations Management Processes: la gestión de operaciones en el CMI
- Inversión en seguridad de datos e información: tendencias 2015
- Planificación de operaciones y procesos: análisis de la cadena de valor
