La inteligencia competitiva es una polémica expresión que muchas veces se confunde con el espionaje industrial. No se trata del mismo concepto, existe una importante diferencia entre ambos, que es la marcada por la ética.
Créditos fotográficos: Sira Anamwong
Mientras que el espionaje industrial trata de sacar ventaja a los competidores mediante la apropiación indebida de información, la inteligencia competitiva obtiene datos legalmente que le ayudan a generar el conocimiento que permitirá a la organización luchar contra las amenazas de la era digital.
La innovación disruptiva tiene un componente de creatividad muy necesario pero, esencialmente, se compone de talento, horas de esfuerzo y datos de calidad. La inteligencia empresarial es el medio de cualquier compañía para poder mantenerse a flote cuando la competencia invada su entorno, es el camino para avanzar hacia el posicionamiento en el mercado pero, sobre todo, es la llave del futuro, el núcleo duro del crecimiento del negocio, si se sabe aprovechar.
La inteligencia competitiva y los modelos de disrupción digital
Si bien la transformación digital abre las puertas a nuevas experiencias y múltiples oportunidades, a medida que el rumor se convierte en realidad, a día de hoy, cuando ya se empiezan a palpar las consecuencias del cambio, que impulsan a determinados negocios al liderazgo en su sector y dejan a otros fuera de juego; las empresas se dan cuenta de que la inteligencia competitiva debe ser parte de la estrategia.
En la actualidad, las organizaciones deben hacer frente, no sólo a sus competidores habituales, a los cuales ya tenían bajo control gracias a sus técnicas de análisis avanzado y al BI; sino también a los invasores inesperados que, provenientes de otras industrias, surgiendo de la nada o tras un inesperado cambio de trayectoria aparecen en el panorama de negocio. Esta amenaza invisible se caracteriza por su capacidad de innovación disruptiva y por el hecho de que, una vez detectada su presencia y advertido el riesgo, es ya demasiado tarde para actuar.
Sin embargo, hoy día, las métricas permiten encontrar patrones en casi todo y, los modelos de negocio digitales disruptivos no podían ser una excepción. Por eso, es posible identificar a estas organizaciones y sus estrategias y clasificarlas en base a 10 tipos, según explican Jo Caudron y Dado Van Peteghem en su libro sobre transformación digital.
La inteligencia competitiva del negocio puede inspirarse en estos nuevos marcos de trabajo para pasar a la acción o analizar su método de avance, para impedir que, de repente, la amenaza invisible se convierta en un riesgo real. De esta forma, las empresas podrán identificar:
- El modelo de subscripción: se basa en el cobro de una cuota por el disfrute ilimitado de un servicio. Un buen ejemplo sería Netflix.
- El modelo cuasi-gratuito: donde se obtiene una prestación por la que no hay que pagar, que se trata de un paquete básico. En el momento en que el usuario desea aumentar de calidad del servicio u obtener nuevas prestaciones, necesita hacer frente a su pago. Es el modelo empleado por LinkedIn.
- El modelo gratis: cuando no necesitas entregar dinero a cambio de disfrutar de un servicio ya que estás "pagando" con el acceso a tus datos. Es lo que sucede cada vez que haces una búsqueda en Google o compartes una actualización de estado en redes sociales como Facebook.
- El modelo de economía compartida: que, de la misma forma en que trabaja, por ejemplo AirBnB, proporciona acceso temporal a bienes y servicios que tradicionalmente sólo están disponibles a través de la compra, a cambio de una comisión que abonan los usuarios que de esta forma deciden monetizar sus activos (inmobiliarios, en este caso), poniéndolos a disposición de otros usuarios que buscan arrendar para estancias de duración limitada.
- El modelo hipermercado: que se apoya en el tamaño, el poder y la escala para hacerse con los mercados, desbancando a la competencia, al más puro estilo de Amazon, mediante la venta por debajo del precio de coste.
- El modelo centrado en la experiencia: es el que presenta un mayor componente de innovación disruptiva y al que más atención debe prestar la inteligencia competitiva. Los coches eléctricos de alta gama Tesla son un claro exponente de este modelo de negocio que proporciona una experiencia superior al consumidor, que no tiene reparos en invertir un poco más en esta elección, en vez de hacerlo en otros productos menos diferenciados y con menores prestaciones.
- El modelo en pirámide: desde épocas pasadas, que nada tiene que ver con el antiguo Egipto, se ha mantenido este modelo, que ahora cambia de enfoque para sofisticarse, siguiendo el ejemplo de Dropbox, que se hace con nutrido número de distribuidores, socios y revendedores que generalmente sólo reciben comisiones como ingresos.
- El modelo bajo demanda: en este caso, el factor a monetizar es el tiempo, en concreto se comercializa el acceso instantáneo a un servicio, tal y como hace Uber.
- El modelo de ecosistema: que a través de la venta de un paquete crea una dependencia en los consumidores, que necesitan nuevos productos y servicios. Apple son un ejemplo muy claro de esta forma de trabajar.
De la inteligencia competitiva a la acción: superando desafíos
Una vez identificados estos modelos y con los datos sobre la mesa, la inteligencia competitiva ha de pulsar el resorte que ponga en marcha la maquinaria de elaboración de respuesta. Una vez despejada la incógnita, hay que recordar que, en plena transformación digital el mayor riesgo no está en lo desconocido, sino en lo que se conoce y no se puede prevenir. Por eso, detectado el modelo de disrupción que ha adoptado la competencia, no hay que perder tiempo en pasar a la acción.
La amenaza digital puede ser bloqueada, contrarrestada, contra-atacada o reconducida. Es una cuestión de estrategia y, cada empresa deberá valorar cuál es la táctica que más le conviene seguir según las circunstancias y el escenario:
A/ Bloqueo: la inhibición del competidor puede servirse de un mejor conocimiento legal para, ahondando en las lagunas reguladoras o investigando en los detalles de su despliegue, frenar su avance plantando una barrera.
B/ Inversión: en tecnología punta, capacidades humanas o procesos digitalizados y, cuando nada de esto sea suficiente, habrá que plantearse el outsourcing o la adquisición de empresas con estos atributos.
C/ Irrupción: el factor sorpresa funciona en dos direcciones y, a veces la mejor defensa es un buen ataque. El lanzamiento de un nuevo producto o servicio que compite directamente con el disruptor permite aprovechar sus fortalezas para construir un nuevo modelo de negocio. La inteligencia competitiva resulta crítica en esta estrategia.
D/ Oportunidad: la detección de nichos o la construcción de un modelo completamente nuevo de negocio, a menudo en un sector adyacente, permiten aprovechar el conocimiento y las capacidades existentes, normalmente con muy buenos resultados.
