El mercado de los dispositivos conectados, como la ropa deportiva, relojes o gafas inteligentes o los dispositivos de teledetección que hacen un seguimiento de la salud de los equipos o las personas dispararán las ventas en los próximos años. El internet de las cosas empieza a ser una necesidad que los consumidores, tienen o creen que tienen, y que les impulsa a conocer datos acerca de su realidad y los elementos cotidianos que la componen.

En 2020, Gartner apunta a que la cifra de artículos basados en el internet de las cosas alcanzará los veintiséis mil millones de unidades, una cifra astronómica y sorprendente, sobre todo si se tiene en cuenta que PCs, tablets y smartphones quedan excluidos del cómputo.

El modo de afrontar los procesos de presupuestación y reporting ha variado en los últimos años. Las nuevas tecnologías y los avances en inteligencia de negocio y capacidades analíticas a disposición de las empresas les permiten manejar muchos más datos. Hoy día, es frecuente que un negocio disponga de:

Los KPI marketing son los indicadores que ayudan a medir y monitorizar el rendimiento de las iniciativas de mercadotecnia que se están llevando a cabo. Cuando se han definido correctamente, su observación y análisis permite conocer:

En el ámbito del lenguaje común y cotidiano, es frecuente utilizar «fijación de objetivos» como una expresión equivalente a «establecimiento de objetivos», una pequeña licencia lingüística (aparentemente) que aquí no nos podemos permitir sin hacer alguna aclaración previa importante, por las connotaciones que se desprenden de ambas expresiones (notablemente diferenciadas entre sí, como veremos enseguida).

Efectivamente, si tomamos como sinónimos fijación y establecimiento, tomado el sentido de fijación como estipulación inapelable de objetivos, podemos afirmar que estos se fijan en la primera de las fases de diseño e implementación del cuadro de mando integral. Sin embargo, es importante recordar que los objetivos fijados en el CMI no deberían tomarse, en ningún momento, como objetivos fijos, rígidos e inamovibles.

Las aplicaciones del cuadro de mando son tantas y tan variadas como áreas, departamentos y operaciones clave figuren bajo el esquema corporativo de una compañía. Entre estas aplicaciones, destaca sin duda la que atañe a uno de los departamentos con mayor importancia para el devenir de cualquier organización: el departamento comercial, la estrategia del cual se define y se monitoriza en su correspondiente cuadro de mando (el cuadro de mando comercial).

La importancia del cuadro de mando para un entorno de inteligencia de negocio es perfectamente comparable, de un modo análogo, al papel que desempeña el departamento comercial en el sí de una compañía, siendo la fuerza de ventas y el personal de esta área los que mantienen un contacto con el cliente más asiduo e intenso, deviniendo claves para mejorar la imagen de la compañía, aumentar el grado de satisfacción del cliente/consumidor y, consiguientemente, aventajar a la competencia.

Hace tiempo que en este mismo blog venimos anunciando una realidad cada día más próxima y contrastable en entornos cotidianos: la adopción de entornos y herramientas BI por parte de empresas de un amplio elenco de sectores. Efectivamente, la zona de confort a la que tradicionalmente se adscribía la inteligencia de negocios se ha ampliado enormemente en los últimos tiempos, rebasando sobradamente ese marco primigenio e inicial de las finanzas y los seguros que la vio nacer, y en la que aprendió a dar sus primeros pasos.

Bajo la etiqueta «marketing digital» se engloba un número ingente de herramientas, técnicas y estrategias de marketing, muchas de ellas surgidas del entorno offline tradicional, adaptadas a los ecosistemas digitales.

La presencia en Internet, por sí misma, no garantiza el conocimiento de la compañía por parte de los usuarios, y ni mucho menos que este conocimiento, en el caso de producirse, se dé en los términos deseables si no se cuenta con una estrategia adecuada que permita afirmar y acrecentar la reputación digital corporativa.

Nos hemos centrado, en numerosas ocasiones, en abordar al cuadro de mando desde su vertiente estratégica, es decir, primando las funcionalidades del CMI como sistema de gestión, a veces olvidando (o dejando en un segundo plano) las aplicaciones del cuadro de mando como sistema de medición, o measurement system.

Este aspecto ha sido menos tratado porque, entre otras razones, es evidente que la función principal del CMI es gestionar el desempeño de la estrategia corporativa (no en vano, se trata de una herramienta eminentemente diseñada para facilitar las tareas de cargos directivos y gerentes). Sin embargo, el cuadro de mando ofrece grandes posibilidades como sistema de medición —lo que se conoce como cuadro de mando operacional (u operativo)— del desempeño de actividades intradepartamentales, y de procesos de pequeño o mediano calado corporativo mediante variables operativas.

En un clima general de creciente apuesta por la gestión por competencias en los entornos de negocio, y por la obtención de un grado cada vez mayor de satisfacción de los clientes y consumidores con los bienes y los servicios prestados, considerado un objetivo estratégico de primer orden, la importancia de la inteligencia de negocio (y en concreto de herramientas como el cuadro de mando integral) deviene especialmente crítica.

Pero no nos quedemos simplemente aquí y veamos de qué modo el CMI, especialmente la consideración de los objetivos estratégicos corporativos bajo las perspectivas del cliente, y de crecimiento y aprendizaje del cuadro de mando pueden ayudar a tomar decisiones que refuercen y aventajen el posicionamiento de la compañía en su sector.

Las nuevas tecnologías han revolucionado, también, los sistemas de gestión de las empresas del sector primario, cada vez más necesitadas de herramientas que les permitan detectar nuevas oportunidades de negocio (desde las reducciones de costes de producción hasta la visualización de futuros escenarios posibles), un aspecto clave y vital para un sector sometido como ningún otro a la influencia de agentes externos, vitales para su actividad: vaivenes de los precios de suministros básicos, fluctuaciones constantes de los precios de salida de sus productos al mercado, variaciones climatológicas inesperadas (con las consiguientes pérdidas que pueden conllevar), cambios en los precios y las condiciones de los productos aseguradores...

Todo ello evidencia la necesidad de contar con instrumentos de análisis de datos potentes y sofisticados que permitan acceder a datos históricos, evaluar el desempeño de las actividades que se llevan a cabo y diseñar distintos escenarios what-if, entre otras posibilidades, para facilitar la toma de decisiones más acertada en cada momento.