En el ámbito del lenguaje común y cotidiano, es frecuente utilizar «fijación de objetivos» como una expresión equivalente a «establecimiento de objetivos», una pequeña licencia lingüística (aparentemente) que aquí no nos podemos permitir sin hacer alguna aclaración previa importante, por las connotaciones que se desprenden de ambas expresiones (notablemente diferenciadas entre sí, como veremos enseguida).

Efectivamente, si tomamos como sinónimos fijación y establecimiento, tomado el sentido de fijación como estipulación inapelable de objetivos, podemos afirmar que estos se fijan en la primera de las fases de diseño e implementación del cuadro de mando integral. Sin embargo, es importante recordar que los objetivos fijados en el CMI no deberían tomarse, en ningún momento, como objetivos fijos, rígidos e inamovibles.

Las aplicaciones del cuadro de mando son tantas y tan variadas como áreas, departamentos y operaciones clave figuren bajo el esquema corporativo de una compañía. Entre estas aplicaciones, destaca sin duda la que atañe a uno de los departamentos con mayor importancia para el devenir de cualquier organización: el departamento comercial, la estrategia del cual se define y se monitoriza en su correspondiente cuadro de mando (el cuadro de mando comercial).

La importancia del cuadro de mando para un entorno de inteligencia de negocio es perfectamente comparable, de un modo análogo, al papel que desempeña el departamento comercial en el sí de una compañía, siendo la fuerza de ventas y el personal de esta área los que mantienen un contacto con el cliente más asiduo e intenso, deviniendo claves para mejorar la imagen de la compañía, aumentar el grado de satisfacción del cliente/consumidor y, consiguientemente, aventajar a la competencia.

Hace tiempo que en este mismo blog venimos anunciando una realidad cada día más próxima y contrastable en entornos cotidianos: la adopción de entornos y herramientas BI por parte de empresas de un amplio elenco de sectores. Efectivamente, la zona de confort a la que tradicionalmente se adscribía la inteligencia de negocios se ha ampliado enormemente en los últimos tiempos, rebasando sobradamente ese marco primigenio e inicial de las finanzas y los seguros que la vio nacer, y en la que aprendió a dar sus primeros pasos.

Bajo la etiqueta «marketing digital» se engloba un número ingente de herramientas, técnicas y estrategias de marketing, muchas de ellas surgidas del entorno offline tradicional, adaptadas a los ecosistemas digitales.

La presencia en Internet, por sí misma, no garantiza el conocimiento de la compañía por parte de los usuarios, y ni mucho menos que este conocimiento, en el caso de producirse, se dé en los términos deseables si no se cuenta con una estrategia adecuada que permita afirmar y acrecentar la reputación digital corporativa.

Nos hemos centrado, en numerosas ocasiones, en abordar al cuadro de mando desde su vertiente estratégica, es decir, primando las funcionalidades del CMI como sistema de gestión, a veces olvidando (o dejando en un segundo plano) las aplicaciones del cuadro de mando como sistema de medición, o measurement system.

Este aspecto ha sido menos tratado porque, entre otras razones, es evidente que la función principal del CMI es gestionar el desempeño de la estrategia corporativa (no en vano, se trata de una herramienta eminentemente diseñada para facilitar las tareas de cargos directivos y gerentes). Sin embargo, el cuadro de mando ofrece grandes posibilidades como sistema de medición —lo que se conoce como cuadro de mando operacional (u operativo)— del desempeño de actividades intradepartamentales, y de procesos de pequeño o mediano calado corporativo mediante variables operativas.

En un clima general de creciente apuesta por la gestión por competencias en los entornos de negocio, y por la obtención de un grado cada vez mayor de satisfacción de los clientes y consumidores con los bienes y los servicios prestados, considerado un objetivo estratégico de primer orden, la importancia de la inteligencia de negocio (y en concreto de herramientas como el cuadro de mando integral) deviene especialmente crítica.

Pero no nos quedemos simplemente aquí y veamos de qué modo el CMI, especialmente la consideración de los objetivos estratégicos corporativos bajo las perspectivas del cliente, y de crecimiento y aprendizaje del cuadro de mando pueden ayudar a tomar decisiones que refuercen y aventajen el posicionamiento de la compañía en su sector.

Las nuevas tecnologías han revolucionado, también, los sistemas de gestión de las empresas del sector primario, cada vez más necesitadas de herramientas que les permitan detectar nuevas oportunidades de negocio (desde las reducciones de costes de producción hasta la visualización de futuros escenarios posibles), un aspecto clave y vital para un sector sometido como ningún otro a la influencia de agentes externos, vitales para su actividad: vaivenes de los precios de suministros básicos, fluctuaciones constantes de los precios de salida de sus productos al mercado, variaciones climatológicas inesperadas (con las consiguientes pérdidas que pueden conllevar), cambios en los precios y las condiciones de los productos aseguradores...

Todo ello evidencia la necesidad de contar con instrumentos de análisis de datos potentes y sofisticados que permitan acceder a datos históricos, evaluar el desempeño de las actividades que se llevan a cabo y diseñar distintos escenarios what-if, entre otras posibilidades, para facilitar la toma de decisiones más acertada en cada momento.

Hablar de estrategia implica hacer mención necesaria a la toma de decisiones. Efectivamente, elaborar un mapa de estrategia es, al fin y al cabo, definir el conjunto de las decisiones que cabe tomar sobre las acciones a emprender para mejorar el posicionamiento de una compañía en el mercado a corto, medio y largo plazo.

Si bien esta primera aproximación al concepto de estrategia puede resultar un poco simple y acelerada, nos sirve para afrontar la misión propuesta para hoy: establecer los 5 pasos básicos y fundamentales a seguir para diseñar el mapa de estrategia de una organización.

Al hacer referencia al data hub, lo primero que nos viene a la mente es una herramienta de concentración de datos, con algunas diferencias con los data warehouse pero de una naturaleza tan similar que, muchas veces por desconocimiento, se habla de ellos como si se tratara de expresiones sinónimas.

Ciertamente, en esencia el data hub es una colección de datos procedentes de distintas fuentes, organizados para ser posteriormente distribuidos y compartidos, algo que se asemeja bastante a las características de los almacenes de datos o data warehouse, y a los modelos clásicos de extracción, transformación y carga de datos. Sin embargo, las diferencias entre ambos sistemas son sustanciales, destacando sobre todo las que atañen a las estructuras y las categorías de los datos que se manejan, mucho más flexibles y operables, y a las plataformas de acumulación y convergencia de datos utilizadas por los sistemas data hub.

La decodificación de datos es un proceso que remite, inevitablemente, a la operación inversa y anterior: la codificación de los mismos. Existen muchos métodos para codificar y decodificar datos almacenados en los data warehouse, pero los que hoy nos interesan son los métodos de decodificación que nos permiten traducir los datos en información y conocimiento relevantes, asimilables con la máxima inmediatez posible; es decir, decodificarlos en su sentido más amplio para ser mostrados de un modo rápidamente comprensible, con el fin de tomar decisiones acertadas al momento.

Una decodificación en sentido amplio que parte de la extracción de datos y culmina en la presentación de los mismos mediante el uso de herramientas de visualización, claves en cualquier entorno Business Intelligence. Ello nos obliga a tratar, con algo de detalle, los procesos implicados en una operación compleja como la de este calibre, que básicamente y en buena medida podemos agrupar bajo el paraguas de los procesos ETL (Extraction, Transformation, Load)